Adieu Loyalität - Bonjour Tristesse: Gehaltsgespräche individuell und respektvoll führen

Die Praxis bringt die "besten" Beispiele

Eine aktuelle Beratung gibt mir den Anlass, heute über Gehaltsgespräche schreiben. Hintergrund: Ein Ingenieur mittleren Alters, hoher Qualifikation und großer Wichtigkeit für einen innovativen, stark gewinnbringenden Geschäftsbereich eines multinationalen Unternehmens, bereitete sich voller Zuversicht auf ein anstehendes Gehaltsgespräch mit seinem Vorgesetzten vor, das bereits vor einigen Wochen vereinbart wurde. Im Jahr zuvor, 2015, wurde ihm von seinem Vorgesetzten, dem er bisher eine hohe Loyalität entgegenbrachte, versprochen in 2016 eine Gehaltserhöhung zu bekommen. Darauf hat er gebaut und vertraut, war auch sein Einsatz in 2015 wie all die Jahre zuvor hoch und für das Unternehmen gewinnbringend. Zu seiner Erschütterung, lief das Gespräch aber anders. Der Ausgang war wie im Jahr zuvor: „Ja leider geht es dieses Jahr auch nicht, denn der Herr Soundso muss dieses Jahr zuerst bedacht werden. Ich habe nur ein begrenztes Budget. Sie haben toll geleistet, das habe ich ja auch immer wieder gesagt, und ich will mich auch erkenntlich zeigen, mit einem Bonus von 1.000 EUR für das abgelaufene Jahr. Im nächsten Jahr sind Sie auf jeden Fall dran.“ Das ist die Aussage einer Führungskraft eines Weltkonzerns. Eine Aussage eines Menschen in einem Unternehmen, wo  - wie hier - jeder der erfahrenen Entwicklungsingenieure weiß und darüber redet, dass die Sekretärin eines Bereichsvorstands wesentlich mehr verdient als sie selbst, sie die für innovative Produkte der Unternehmens sorgen, und meist keinen 8-Stundentag haben. Nach solch einem Gespräch werden typischerweise noch mehr Vergleiche hinsichtlich Gehaltsstruktur gezogen, und die empfundene Ungerechtigkeit (ob gerechtfertigt oder nicht - Gefühle entstehen aus Gerüchten, Wahrheiten, Halbwahrheiten - führen aber immer zu realen Konsequenzen) als auch das Unverständnis für manche Gehaltsunterschiede belasten jetzt noch mehr den in Menschen wohnende Gerechtigkeitssinn. Sie ahnen, was die Konsequenz von solch schwacher Führungsqualifikation ist. 

Gratwanderung zwischen Frust und Motivation „Adieu Loyalität - Bonjour Tristesse“ 

Gehaltsgespräche sind oft eine Gratwanderung zwischen Frust und Motivation. Warum? Weil hier die Interessen des jeweiligen Mitarbeiters und jene des Unternehmens aufeinandertreffen. Und diese sind nicht immer deckungsgleich. Deshalb verlangt es eine gute Vorbereitung und viel Fingerspitzengefühl. Von beiden Seiten.

 

Ich möchte hier einige Tipps für Führungskräfte zusammentragen, die aber auch für Mitarbeiter jeglicher Couleur wichtig sind.

Als Vorgesetzte/r sind Ihnen meist bei der Gehaltsgestaltung Rahmen gesetzt, innerhalb derer Sie sich bewegen müssen, und die gleichzeitig aber auch Ursache für Konflikte und Enttäuschungen sind. Ehrlichkeit, Wertschätzung und Transparenz sind hier jene Aspekte, die innerhalb des Gespräches gepflegt werden müssen. Denn ohne diese wird es - sollte den Gehaltswünschen nicht zufriedenstellend entsprochen werden - nur zur De-motivation des Mitarbeiters kommen, und schließlich zur „Loyalität adieu - Bonjour Tristesse“-Formel.

 

Also was tun?

Tipps für Führungskräfte & Vorgesetzte

1. Gespräch gut vorbereiten

Bei der Vorbereitung überlegen Sie sich folgende Punkte:

  • Wie war der Gehaltsverlauf des Mitarbeiters in der Vergangenheit? Wie hoch waren die individuellen Erhöhungen (absolut und prozentual)?
  • Wie sieht die Gehaltsstrukur innerhalb des Unternehmens aus? Wie hoch sind die Gehaltsunterschiede innerhalb des Unternehmens hinsichtlich Stelle, Abteilung, Personalverantwortlichkeit etc. Gehen Sie davon aus, dass Ihre Mitarbeiter diese kennen, zwar oft nur vage, aber dennoch ein Gefühl dafür haben.  Daraus, wie bereits angedeutet, entwickelt sich ein inneres Abwägen, ob es gerecht oder ungerecht ist. Der Mensch fühlt sich aber i. d. R. nur wohl in einem Gefüge, innerhalb dessen Gerechtigkeit angestrebt wird. Hier hilft nur eine nachvollziehbare Argumentation.
  • Wie wird die entsprechende Stelle mit dem Profil des Mitarbeiters im externen Markt dotiert?
  • Wie hoch ist die Inflationsrate?
  • Welche Vorgaben gibt es aus den Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen?
  • Wie sieht die Kostensituation aus? Lässt diese eine Erhöhung zu? Wenn nein, wurden Erhöhungen innerhalb des Führungskreises zugelassen, die dann für Frust und Unmut sorgen, weil das Gerechtigkeitsgefühl anspringt?
  • Welche Erwartungen hat Ihr Mitarbeiter? 
  • Welche allgemeinen und individuellen Gehaltserhöhungen möchten Sie aufgrund der Leistungs- und Verhaltensbeurteilung geben? 
  • Wurden bezüglich der Gehaltserhöhungen Zusagen gemacht? Denn bedenken Sie unbedingt: Loyale Mitarbeiter nehmen ihre Vorgesetzten beim Wort. Wortbruch ist Vertrauensbruch.
  • Wie begegnen Sie den Einwänden Ihres Mitarbeiters?

 

2. Planen Sie den Gesprächsverlauf

  • Sorgen Sie für genügend Zeit und Ruhe, es darf hier niemand stören.
  • Achten Sie auf eine positive Einleitung - die sollte auch so gemeint sein und nicht aufgesetzt.
  • Erklären Sie die Vorgehensweise im Unternehmen hinsichtlich Gehaltsrevisionen und nennen Sie hier klare Randbedingungen, die nachvollziehbar sind.
  • Fragen Sie Ihren Mitarbeiter nach dem Gehalt, um sicher zu stellen, dass Ihnen auch die richtigen, aktuellen Informationen vorliegen. Klären Sie auch die Erwartungen falls Ihnen diese noch nicht bekannt sein sollten.
  • Nennen Sie die Erhöhung betragsmäßig und prozentual. Klären Sie auf, ab wann das gilt. Dies gilt analog auch für Boni oder andere Bestandteile des Gehaltes. 
  • Fragen Sie auf jeden Fall, wie Ihr Gegenüber das Angebot empfindet und aufgenommen hat. Achten Sie auf die Reaktionen und notieren Sie sich das Wichtigste. (Wenn der Arbeitnehmer unmittelbar nach dem Gespräch sein Zwischenzeugnis verlangt, so ist hier etwas grundlegend schief gelaufen!) 
  • Gehen Sie ausführlich und ehrlich auf alle Fragen und Einwände ein.
  • Beenden Sie das Gespräch positiv und konstruktiv. Wenn noch keine Lösung gefunden wurde, dann beenden Sie das Gespräch dennoch positiv mit der Fortsetzung in einem weiteren Termin, wo man einer Lösung entgegensieht.

3. Für Ihre Zielplanung

  • Ein Gehaltsgespräch findet in der Regel einmal im Jahr statt - kann aber von Firma zu Firma variieren.
  • Der Termin sollte ein bis zwei Wochen vorher vereinbart werden.
  • Das Gespräch ist so lange fortzuführen, bis beide Seiten Klarheit haben. Auch wenn diese Klarheit nur darin besteht, dass es unterschiedliche Standpunkte gibt. 

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4.Die klassischen No-Gos

  • Gehaltsgespräche zwischen Tür und Angel. Beispiele aus der Praxis: Mitarbeiter zu Vorgesetztem „Ich hätte gerne einen Termin mit Ihnen“. Vorgesetzter: „Um was geht es denn?“ „Ähm, ja ... ich würde gerne über mein Gehalt reden.“ „Ach so. Ja das geht im Moment nicht. Sie kennen ja unsere Zahlen.“  
  • Allgemeinplätze, Angriffe, Ausreden. Beispiele aus der Praxis: „Ich habe so wenig Budget, zuerst kommt Ihr Kollege dran.“ „Ich weiß, dass ich Ihnen eine Gehaltserhöhung versprochen habe. Das geht jetzt leider nicht. Sie bekommen einen kleinen Bonus fürs vergangene Jahr. Im nächsten Jahr reden wir noch einmal.“  „Sie kennen doch unsere Zahlen? Oder?“ „Haben Sie vergessen, dass Ihr letztes Projekt ins Minus rutschte?“
  • Vage bleiben wie: „ ... ja ... ich mache mir mal Gedanken, und schaue was ich tun kann.“

5. Das Gespräch lief erfolgreich - Checkliste

  • Alle vorbereiteten Punkte konnten zur Sprache gebracht werden
  • Sie haben eine klare und wertschätzende Haltung bewahrt
  • Ihr Mitarbeiter versteht die Randbedingungen
  • Sie kennen und verstehen die Standpunkte und Erwartungen Ihres Mitarbeiters
  • Es wurden keine unerfüllbaren Versprechungen gemacht
  • Das Gespräch wurde in einvernehmlicher und offene Atmosphäre geführt und mit einem guten Gefühl beendet.

Zu guter Letzt das Fazit

Dies soll Ihnen eine kleine Leitschnur sein, für Gespräche mit Mitarbeitern, die Sie behalten möchten. Manche von Ihnen werden sagen „das ist doch klar, das mache ich sowieso, Banalitäten“, dann ist es prima. Generell sind die genannten Punkte Standardwissen und für uns alle nichts Neues, tatsächlich banal anmutend. Doch vergessen wir nicht oft diese auch anzuwenden? Ich glaube viele Führungskräfte haben ein gutes Bauchgefühl, das aber nicht gleichzusetzen ist, mit dem Handeln aus dem Bauch heraus. Wie man an den Beispielen aus der Praxis sieht, denn dies geschieht oft.

Mein Fazit: Das Bauchgefühl ist wichtig und notwendig, aber das „aus-dem-Bauch-heraus Handeln“, ohne Zusammenspiel mit dem Kopf, Verstand und ohne Planung kann wichtige Ressourcen verschwenden. Und gute Mitarbeiter sind der Erfolgsgarant für ein Unternehmen und damit für eine lebenswerte Gesellschaft.

 

Martina M. Schuster

 

P. S. Wenn ich in dem Artikel von "Mitarbeitern" und "Vorgesetzten" schreiben, so meine ich natürlich auch die weiblichen Vertreterinnen hierbei. Es geht einfacher bei Schreiben und Lesen.


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Kommentare: 4
  • #1

    Monika H. (Mittwoch, 16 März 2016 16:16)

    Hallo Frau Schuster, vielen Dank für die Auflistung. Ich bin Führungskraft kenne tatsächlich alles, was Sie da schreiben. Wir haben ein Formular das vieles abdeckt, aber doch längst nicht alles. Vor allem die "Soft Skills" ... hierzu habe ich mir nochmals aufgrund Ihres Artikels nochmals einige Notizen gemacht. Vielen Dank. Monika H.

  • #2

    Andreas M. (Mittwoch, 16 März 2016 18:57)

    Ihr Satz "Wortbruch ist Vertrauensbruch" trifft den Nagel auf den Kopf. Bei uns im Unternehmen geschieht dies ständig und die Führungskräfte erkennen nicht, was Sie damit anrichten. Ihren Artikel sollten Sie dort verteilen.

  • #3

    Meinhard M. (Dienstag, 22 März 2016 08:33)

    Sie sprechen hier unterschwellig ein Tabu an, das eigentlich kein Tabu sein sollte: gravierende Gehaltsunterschiede. Ich würde gerne wissen, wie sie das sehen und wie man hier vorgehen sollte, damit sich das innere Warnsignal der Ungerechtigkeit erst gar nicht einstellt. MfG

  • #4

    Martina M. Schuster (Dienstag, 22 März 2016 14:55)

    @Monika H. @Andreas M.
    vielen Dank für Ihr Feedback.

    @ Meinhard M.
    Das stimmt, Gehaltsunterschiede werden oft unter Kollegen unter vorgehaltener Hand besprochen und bieten somit auch sehr häufig eine Ursache, der inneren Kündigung aber auch der Sabotage! Denn wenn Menschen das Gefühl haben, sehr wohl zum Erfolg des Unternehmens beigetragen zu haben und andere - oft auch Vorgesetzte - aber nicht in dem Maße hierzu beigetragen haben, wie es der entsprechende Gehaltsunterschied in den Augen und im Gerechtigkeitssinn des Beurteilenden abverlangt, so geht es schlicht und ergreifend hier nicht um Neid, sondern um einfaches und banales Aufrechnen und Abwägen.

    Wie soll man nun vorgehen? Das ist eine Frage, die sich die Führungsriege eines jeden Unternehmens stellen muss, denn das hat etwas mit Unternehmenskultur zu tun. Man kann durchaus festlegen, dass es Fachkarrieren und Führungskarrieren gibt, die einkommenstechnisch beide ziemlich auf gleichem Niveau liegen. Oder aber man kultiviert eine transparente Gehaltsstruktur, innerhalb dessen Vorgesetzte "nur" um ein bestimmtes Mehrfaches verdienen dürfen, wie derjenige im Unternehmen, der am wenigsten verdient. Hier gibt es viele Spielarten und die Gerechtigkeit hat viele Gesichter genauso wie die Gier. Es ist immer nur die Frage, in welches Gesicht jene blicken, die die Gehälter und die Zuwendungen festzurren. Und Achtung: ich rede hier nicht von Umsatzbeteiligungen, es geht schlicht und ergreifend um die Gehaltsunterschiede innerhalb der unterschiedlichen Stellen bzw. Positionen.